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印度創新特色面面觀

發布時間:2019-04-15  來源:學習時報

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  印度最具影響力的知識產權界專家馬舍爾卡曾在《科學》雜志上撰文指出:“如果印度發展得當,它將在2020年成為世界上頭號的知識生產中心。”之所以給出這樣的趨勢性判斷,原因在于印度形成了較具特色的創新體系。

  創新模式特色——隱形創新

  印度用自身獨特的案例告訴我們,對于創新形式的認識應該突破原有的窠臼。創新不一定非得是大眾都知道的創新,不一定非得是針對應用市場和終端用戶的“終端創新”,也可以是制造產品的新工藝方法乃至新的組織管理和營銷商業模式等“過程創新”。面臨成本和競爭的壓力,大量印度企業正致力于高附加值研發服務——“隱形創新(Invisible Innovation)”而非“顯形創新(Visible Innovation)”。其根本原因在于,終端品牌的打造需要巨額資本投入,而這些資本投入很可能難以收回成本;同時,一旦這些企業進入終端市場,原有的大量客戶隨即轉變為競爭對手,從而置自身于不利地位。因而,這些印度企業甘愿做終端品牌背后的“隱形創新者”。

  例如,DenuoSource公司開發了選址分析產品,將新商店的選址分析和銷售預測轉變為一門科學;采用規范系統的算法,幫助零售商、購物商場、快餐飯店、房地產開發商等商家選址;通過將地理銷售、門店特點、人口等數據嵌入軟件,告訴運營商是否值得花費時間、精力、資本來重新選址,從而增加他們運營成功的概率,獲得更大收益。巴拉特鍛造公司(Bharath Forge)則通過引進全自動生產流水線和新機器,從1989年擁有85%藍領工人的手工鍛造工廠轉型升級為2000年擁有85%白領工人和700多位工程師的機械鍛造企業,從而提升了鍛造質量和速度,鍛造時間降到歐美企業類似項目的三分之一。

  由此可見,相對于“顯形創新”而言,“隱形創新”同樣是具有力量的創新,同樣能夠創造出無窮的生產力和沖擊力。同時,這種看不見的“隱形創新”對終端“顯形創新”具有相當大的溢出效應。印度在其“隱形創新”中積累的技術和能力,通過企業家精神引領、雇員流轉、副產品溢出、新機遇創造等途徑,有助于培育出大批才華卓越的商業領袖和技術精英,從而間接地孕育出最終的“顯形創新”。創新是一個由小到大、量變產生質變的過程,只有從小創新起家,未來才可能勝任更大的創新。

  創新路徑特色——逆向創新

  在印度,逆向創新(Reverse innova?tion)有著多重內涵,如節儉式創新(Frgal innovation)、低成本創新(Low-cost inno?vation)、包容性創新(Lnclusive innova?tion)或拼湊式創新(Jugaad innovation)。

  2006年,法國雷諾汽車公司CEO卡洛斯·戈恩最早使用“節儉式工程(Frugal engineering)”來描述印度塔塔公司NANO汽車的研發工作,意指在盡可能低的成本條件下進行工業設計和制造。此后業界和學術界便用“節儉式創新”來特指那些專門為新興市場中低收入群體開發的可負擔的產品與服務。深受“甘地精神”影響的印度最早興起了“節儉式創新”潮流,對傳統創新范式進行了根本性顛覆并取得了較大成功。印度醫院正在著力打造“世界級水準的超低成本醫療”,他們專門從精挑細選的高成本技術中入手進行逆向創新。此后Immelt提出“逆向創新”,即為新興市場而創新開發的節儉式產品首先在發展中國家采用然后推廣到發達國家的現象。Adjou等進而運用“拼湊式創新”來表達應對挑戰的獨特思維和行動方式,強調靈活地思考和行動,在逆境中尋找機會,用更少的資源做更多的事。這一系列概念都是一脈相承的。

  印度式“逆向創新”存在著顯著的特點和優勢。從產品性能來看,相對于發達國家而言,印度老百姓收入很低,因而他們情愿犧牲產品的性能來換取公正的價格——如以15%的價格獲取50%的解決方案。從消費者偏好來看,印度的客戶有其特殊的品位和喜好,如百事可樂針對印度消費者研發了一種新的小扁豆休閑食品。從基礎設施來看,印度的硬件設施與發達國家相比有很大的差距,因而印度的技術設施建造者反而能直接采用前沿的解決方案——如在電力不可靠的情況下,便攜式心電圖機得以應用;在沒有固定電話的前提下,印度電信直接跨越至無線技術。從發展可持續性來看,印度更渴望也有更多機遇找到新一代的環境解決方案。從政府監管來看,印度的監管系統不甚完備,但企業為市場提供創新解決方案時不會面臨太多的延誤和阻礙。總而言之,“逆向創新”在印度盛行源自三大因素:一是文化因素——印度歷來有一種文化被稱為“Jugaad”(北印度語,指聰明的即興創作);二是社會因素——印度貧富差距正不斷拉大,但低收入人群也強烈渴望在衛生、教育、能源等領域享受到低價格、高質量的產品和服務;三是包容性科學和創新政策的制度推動。

  創新主體特色——草根創新

  印度自獨立以來就有持續不斷向發達國家“人才外流”的趨勢。但近些年情況有所改觀,“人力資源”出現回流,特別是印度年輕人。思科、英特爾、通用電氣、IBM等超過200家大型跨國企業都已在印度建立了研發中心。印度班加羅爾的John F.Welch科技中心,是通用電氣(GE)在全球建立的最大研發基地,擁有2300個雇員,其中700名印度年輕人都是從美國回來的。正是這些印度年輕人不斷進行工作流程創新,奠定了印度企業內“草根創新(Grassroots innova?tion)”的基石。

  印度管理學院教授阿尼爾·古普塔(Anil Gupta)于1988年創辦了“蜜蜂網絡(Honey Bee Network)”,通過各種方式搜尋民間“草根創新”。發掘出的各種民間“草根創新”充分展現了民間創造力,而這種創造力完全是由市場需求激發的;為突破資源匱乏的窘境,印度民間迸發出更大的創造力——如用陶土制作不用電的冰箱、拆掉廢舊隨身聽上的馬達來帶動風扇、發明節水水泵等等;僅與自行車相關的創新就有幾十項,如水陸兩棲自行在水患頻發地區有巨大的應用前景。“蜜蜂網絡”搜集到這些創新后,按標準格式輸入數據庫,任何人都可在網站上查詢這些草根及其創新者的名字和聯系方式,從而實現創新產業化。例如,一個印度農民發明了簡易有效的爬樹裝置,通過“蜜蜂網絡”而被一個美國生物學家采購,用來攀爬樹木采集標本。

  為鼓勵和推廣更多的民間“草根創新”,“蜜蜂網絡”推動成立了其他幾家機構,共同構建一個創新支持體系。1993年,印度可持續技術與機制研究社(SRIS?TI)成立,為民間“草根創新”提供資源對接、專利申請等支持性服務。1997年,“蜜蜂網絡”和古吉拉特邦政府聯合成立了“草根創新推動體(GIAN)”,實現孵化器功能,將草根知識和主意轉化為產品。2000年,在古普塔的大力推動下,印度政府出資500萬美元成立了“印度國家創新基金會(NIF)”,致力于鼓勵民間“草根創新”,每年舉行一次全國范圍創新大賽。“蜜蜂網絡”還與高校合作,創立了“科技維基(Techpedia)”,鼓勵大學生參與解決貧困人口面臨的各種需求和問題。

  古普塔將“蜜蜂網絡”的模式稱作“G2G模式”(Grassroots to General),它已幫助很多民間“草根創新”在更廣泛的地區內得以應用,甚至沖出印度走向世界。經過近30年的發展,“蜜蜂網絡”已收集記錄了超過十萬個民間“草根創新”,成為世界最大的民間“草根創新”數據庫;它從一家印度本土機構擴展成為一個全球性平臺,包括中國在內的75個國家參與其中。在惠及億萬窮人的同時,“蜜蜂網絡”通過實踐向世人表明:必須尊重和重視本土人民的智慧,通過各類政策和制度來推進民間個人創新發明,因為窮人不僅是發明創造的消費者,他們本身就是創新的促進者。

作者:周及真     責任編輯:施海燕
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